Hersteller, Vertragspartner, freie Händler und Organisationen sind gezwungen, mit Ressourcen sparsam zu haushalten. Im Alltag bedeutet dies meist: Lohnintensive Tätigkeiten werden reduziert, das vorhandene Personal muss immer mehr leisten, ohne für die entsprechenden Aufgaben geschult zu sein. Die Crux dabei: Aftersales-Aktivitäten sind größtenteils Dienstleistungen, die miteinander verzahnt sind und somit nicht automatisiert werden können. Hinzukommt, dass unzureichende Systeme, unvollständige Daten und autohausinterne Arbeitsabläufe die Verwaltung erschweren. Nicht zu vergessen der menschliche Faktor: die interne Konkurrenz im Verkauf („mein“ Kunde). Außerdem sind Vergütungs- und Provisionsmodelle nicht auf umfassende Kundenbindung ausgelegt.

Die Markentreue sinkt, die Unzufriedenheit wächst

Für den Kunden bedeutet das: Sie erhalten keine zeitnahe Betreuung. Weil Probleme nicht sofort gelöst, sondern aufgeschoben werden, herrscht Reaktion anstatt Aktion. Es existieren keine oder nur unbrauchbare Dokumentationen, Reportings, Pläne und Kundenanalysen. Es fehlt an einer Beziehungsebene zwischen Kunden und Anbietern.

„Statt den Umsatz mit Bestandskunden auszuweiten, muss immer wieder bei Null angefangen werden.“

Kurz gesagt: Hat der Kunde einmal ein Fahrzeug gekauft, wird er alleine gelassen. Mit der Folge, dass die Markentreue sinkt und die Unzufriedenheit wächst. Statt den Umsatz mit Bestandskunden auszuweiten, muss immer wieder bei Null angefangen werden, müssen Millionen investiert werden, um neue Kunden zu gewinnen. In der Summe betrachtet entgeht dem Hersteller bzw. Händler oder Vertragspartner somit ein Milliardengeschäft.

So hält man den Kunden bei der Stange

Was können wir als Schinhammer & Partner tun? Die komplette Übernahme der Struktur Anbieter–Kunde! Wir managen die Dokumentation, die Statistiken, die Pflicht und die Kür. Aktivitäten, Kundenanalysen und Auswirkungen, Verkäufer- und Personalschulungen, Controlling und Reporting inklusive. Einfach gesagt: Wir halten die unterschiedlichen Kunden bei der Stange. Jederzeit nachvollziehbar belegt zu allen sachlichen und/oder werblichen Aktivitäten, mit vorskizzierten Maßnahmen und Plänen.

Selbstverständlich sind unsere Lösungen skalierbar, und nach Absprache sorgen wir dafür, dass über Zusatzaktivitäten bei sinkenden Kosten Erträge erwirtschaftet können. Wir analysieren die Arbeitsabläufe vor Ort und die Möglichkeiten der systemischen Unterstützung. Wir erarbeiten neue Handels-/Verkaufskonzepte und gestalten Teamprozesse im Verkauf, die zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit führen. Wir entwickeln und realisieren passende Konzepte zur langfristigen Kundenbindung („Kundenreise“, Kundenkontaktpunkte, Kundenlebenszyklus) und begleiten diese mit einer adäquaten Systemunterstützung (Tools für das Management der Kundenbeziehung). Somit wird der Verkauf von Verwaltungstätigkeiten entlastet und produktiver. Zudem sorgen „Sales Assistants“ (beispielsweise Zu- und Nacharbeiten für Verkauf und Fahrzeugübergabe, Customer-Lifetime-Überwachung) für saubere Prozesse und steigende Handelsrentabilität.

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„Autohersteller in der Rabattfalle“ titelte das Handelsblatt vor Kurzem. Es lässt sich nicht leugnen, dass Rabatte als verkaufsfördernde Maßnahmen an ihre Grenzen stoßen: Die Kosten steigen – die Wirksamkeit schwindet. Ein Dilemma, das Hersteller und ihre Vertriebsorganisationen nur in den Griff bekommen, wenn sie alte Gewohnheiten auf den Prüfstand stellen.

Die Droge Verkaufsförderung

Laut McKinsey investieren Hersteller im Schnitt bis zu 20 Prozent ihres Umsatzes in die Verkaufsförderung. Das war nicht immer so: Seit 2010 sind die Ausgaben um ein Drittel gestiegen.

„Sowohl Kunden als auch Händler lassen sich nahezu nur noch mit monetären Anreizen bewegen.“

Die Zahlen zeigen ein gravierenderes Problem: Sowohl Kunden als auch Händler lassen sich nahezu nur noch mit monetären Anreizen bewegen. Qualität und Kundenbeziehung spielen im Preiskampf kaum noch eine Rolle. Man kann überspitzt sagen: Kunde und Händler sind auf einer Droge, die die Hersteller immer weiter in die Rabattfalle treibt.

Der durchschnittliche Lebenszyklus eines Modells ist laut McKinsey von 130 Monaten im Jahr 2000 auf 91 Monate im Jahr 2017 gesunken. Um Stückzahlen zu erfüllen sowie um Platz im Handel zu schaffen, werden Modelle mit hohen Rückvergütungen subventioniert. Weil alle in den Preiskampf eingestiegen sind und zudem neue Wettbewerber die Situation verschärfen, wächst der Druck immer weiter. Die Gründe für die Rabatt-Inflation liegen auf der Hand – und bringen die Herausforderung mit, die Verkaufsförderung an die Markterfordernisse anzupassen, kreativ zu werden und neue Wege zu gehen.

Optimierungspotenzial in der Umsetzung

Wenn sich Kosten schon nicht vermeiden lassen, dann sollte man sie zumindest optimieren. Der Schlüssel dazu liegt im Detail. Werden die Regeln eingehalten? Kommen Subventionen wirklich bei den richtigen Kunden zum Einsatz?

„Prämien, Werbekostenzuschüsse, Boni werden bezahlt, ohne dass die erforderlichen Voraussetzungen vorliegen.“

Die Erfahrung zeigt, dass dies oft nicht der Fall ist: Prämien, Werbekostenzuschüsse, Boni werden bezahlt, ohne dass die erforderlichen Voraussetzungen vorliegen. „Hochwertige“ Kundengeschäfte werden „passend gemacht gemeldet“ und dann bezuschusst – im Einzelfall auf sehr kreative Art und Weise, sei es analog oder digital, sei es versteckt oder offensichtlich.

Verkaufsförderung im Detail optimieren – ein Beispiel

Im Fall eines Händlers mit mehreren Niederlassungen wurden die Daten aus den Verkäufen von 6.000 Autos analysiert. Hierbei wurden quantitative und qualitative Methoden gezielt miteinander kombiniert, so dass zahlreiche „versteckte“ Auffälligkeiten erkannt werden konnten. Das Volumen verdächtiger Forderungen belief sich insgesamt auf 750.000 € – Kosten, die sich deutlich verringern lassen, wenn es gelingt, Daten zum Sprechen zu bringen: mit intelligenter Technologie und branchen- und fachübergreifendem Know-how.

Verkaufsförderung analysieren statt alte Denkweisen pflegen

Während Einkauf und Produktion bei den Herstellern auf Rendite getrimmt sind, steckt im Verkauf oftmals noch Optimierungspotenzial. Diese Kosten können signifikant gesenkt werden – auch wenn sich Hersteller von bisherigen Denk- und Verfahrensweisen verabschieden und zu einer systematisch analysierten und gesteuerten Verkaufsförderung finden.

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Ob Diesel, Bremsen oder verdächtige Elektrobauteile – leider gibt es für Hersteller immer wieder Gründe, Tausende von Fahrzeugen in die Werkstätten zurück-zurufen. Seit 2009 hat sich die Zahl der Rückrufe mehr als verdoppelt. Für 2018 vermeldete das Kraftfahrt-Bundesamt (KBA) einen neuen Rekordwert: 546 Rückrufaktionen. „Man muss kein Prophet sein, um aufgrund immer komplexerer Fahrzeugtechnik weitere Rückrufrekorde vorauszusagen“, sagt Niko Ganzer in seinem Watchblog www.kfz-rueckrufe.de.

Notwendige und vermeidbare Kosten

Rückrufaktionen kratzen am Image der Hersteller und kosten viel Geld. Wir Unternehmensberater unterscheiden dabei zwischen notwendigen und vermeid-baren Kosten.

„Hersteller sind heute gezwungen, sensibler zu reagieren als noch vor einer Dekade.“

Obwohl die Qualität der Autos immer besser wird: Hersteller sind heute gezwungen, sensibler zu reagieren als noch vor einer Dekade – angesichts einer immer strenger werdenden Regulierung mit entsprechenden Konsequenzen. Auch die höhere Komplexität der Lieferketten und die wachsende Aufgeklärtheit der Verbraucher trägt dazu bei, dass Rückrufe häufiger als früher eingeleitet werden müssen. Eine Entwicklung, die sich kaum umkehren lässt.

Bei der Umsetzung von Rückrufaktionen stoßen die Ausführenden oftmals an ihre Kapazitätsgrenzen. Die Zusammenarbeit zwischen OEM und der Serviceorganisation ist häufig nicht darauf ausgelegt, in kurzer Zeit eine große Zahl von Kunden zu kontaktieren und zu betreuen. Statt Recall-Management herrscht Chaos-Verwaltung. In der Folge dauern Rückrufaktionen unnötig lange und verursachen einen unverhältnismäßig hohen Bearbeitungsaufwand.

Nachhaltige Verbesserungen statt symptomatischer Maßnahmen

Oftmals werden auch symptomatische Maßnahmen eingeleitet – die jedoch keine wirklich nachhaltige Verbesserung bringen. Als Unternehmensberater können wir nicht anders, als das Thema systematisch zu betrachten und kritische Fragen zu stellen: Was läuft bei Rückrufaktionen regelmäßig schief? Was führt zu hohem Aufwand und Unmut zwischen Hersteller und Service­organisation? Wie können Prozesse und Kommunikation im Krisenfall nachhaltig verbessert werden?

Monitoring in Echtzeit möglich machen

Zu den oben genannten Problemen kommt für Hersteller eine weitere Schwierigkeit hinzu: Sie haben nicht die volle Kontrolle darüber, was in der Serviceorganisation passiert. Wie weit sind alle Rückrufmaßnahmen umgesetzt? Sind alle betroffenen Kunden erreicht? Welche Fälle sind abgeschlossen, welche nicht?

„Recall-Management erfolgt quasi im Blindflug.“

Auf all diese Fragen bekommt der Hersteller keine Antworten, weil der Informationsaustausch mit der Serviceorganisation nicht optimal funktioniert. Recall-Management erfolgt dann quasi im Blindflug, was es für den Hersteller unmöglich macht, die Umsetzung zeitkritischer Maßnahmen zu steuern. Er muss sich in vielen Fällen darauf verlassen, dass vor Ort alles läuft.

Recall-Management optimieren – ein Beispiel

Um mehr Kontrolle und bessere Steuerung bei Rückrufaktionen ging es auch bei einem unserer Kunden, einem international erfolgreichen Nutzfahrzeughersteller. Mithilfe eines von uns entwickelten Software-Tools wurde eine gemeinsame Informationsbasis für alle an Rückruf-aktionen Beteiligten geschaffen. Die Steuerung sämtlicher Maßnahmen und das Monitoring des Umsetzungsgrades ist so in Echtzeit möglich und trägt wesentlich dazu bei, Aufwand und Kosten zu reduzieren. Zudem können Kunden, die nicht direkt vom Hersteller betreut werden, per Geo-Codierung dem Servicenetz zugeteilt und regional betreut werden. Auf diese Weise wird die Kundenbetreuung vor Ort intensiviert.

Reibungsverluste verringern, Kommunikation verbessern, Prozesse steuern

Während Einkauf und Produktion bei den Herstellern auf Rendite getrimmt sind, steckt im Recall-Management noch viel Optimierungspotenzial. Es gilt, Reibungsverluste zu verringern, die durch suboptimale Kommunikation und Prozesse in der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Serviceorganisation entstehen. Abläufe müssen im Ernstfall in Echtzeit überwacht und gesteuert werden können – und gleichzeitig müssen die Voraussetzungen für einen permanenten Optimierungsprozess geschaffen werden.

Ihnen graut schon vor der nächsten Rückrufaktion? Dann lassen Sie und in Kontakt treten!

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„China-Kracher? Das war einmal. Autos aus dem Reich der Mitte haben westliches Niveau erreicht“, war kürzlich im Handelsblatt zu lesen. In einigen Bereichen wurden deutsche Hersteller von chinesischen bereits überholt. So zeigt ein Blick auf die Gewährleistungsdaten: Im internationalen Vergleich bezahlen chinesische Unternehmen am wenigsten – und deutsche am meisten.

Gewährleistung, Garantie und Kulanz haben sich zu Kostentreibern entwickelt – unabhängig von Abgasskandal und politischen Großwetterlagen. Denn auch ohne „höhere Gewalt“ entstehen bei Herstellern fortlaufend immense Kosten, die sich vermeiden lassen.

„Gewährleistung, Garantie und Kulanz bieten dem Endkunden hohen Nutzen.“

In einem sind sich die Experten einig: Gewährleistung, Garantie und Kulanz bieten dem Endkunden hohen Nutzen – und sind für den Hersteller wichtiges Marketinginstrument, um sich im Wettbewerb zu differenzieren.

Allerdings entstehen in diesem Bereich auch erhebliche Aufwände. Laut einer Schätzung von Warranty Week liegen diese Kosten der deutschen Automobilindustrie bei fünf Prozent des Verkaufsumsatzes – Tendenz steigend.

Warum im Warranty Management die Kosten explodieren

Zumeist liegen die Probleme im System. Oft sind die Prozesse zwischen Hersteller und Werkstatt nicht transparent genug, die Qualifikation vor Ort reicht nicht aus. Zudem können Diagnostik und Information fehlerhaft sein – und/oder die Abwicklung unsachgemäß, die Dokumentation unzureichend, die Zeitberechnung überhöht. Selbst Missbrauch und gar Betrugsversuch finden statt – mit gravierenden Folgen:

• Hersteller bezahlen überhöhte und ungerechtfertigte Rechnungen
• Dokumentationen sind unvollständig oder fehlerhaft
• Kunden sind unzufrieden, weil ihre Autos nicht fachgerecht repariert wurden

Abwicklungsprozesse können missbraucht werden

Der elektronische Austausch von Daten zwischen Hersteller und Servicepartner birgt das Risiko, dass Fehler in der Abwicklung unerkannt bleiben und schon leichte Fahrlässigkeit zu Unregelmäßigkeiten und damit zu einem signifikanten Anstieg der Kosten für die Hersteller führt. Schwarze Schafe unter den Servicepartnern können die etablierten Abwicklungsprozesse zum eigenen Vorteil missbrauchen und nicht erbrachte Leistungen abrechnen. Für den Hersteller sind solche Sachverhalte leider nicht ohne Weiteres erkennbar.

Warranty Management im Detail optimieren – ein Beispiel:

Im Fall eines weltweit führenden Premiumherstellers analysiert Schinhammer & Partner die Gewährleistungsdaten laufend stichprobenartig. Dabei werden quantitative und qualitative Methoden gezielt miteinander kombiniert, sodass „versteckte“ Auffälligkeiten systematisch erkannt werden können.

„Die Kosten lassen sich deutlich verringern, wenn es gelingt, Daten zum Sprechen zu bringen.“

Die im Lead-Audit festgestellte Rückbelastungsquote fällt gegenüber den lokalen NSC-Audits etwa doppelt so hoch aus. Bei Gewährleistungsaufwendungen von über zwei Milliarden Euro pro Jahr liegt hier ein enormes Optimierungspotenzial. Die Kosten lassen sich deutlich verringern, wenn es gelingt, Daten zum Sprechen zu bringen: mit intelligenter Technologie und branchen- und fachübergreifendem Know-how.

Mit systematischer Analyse die Kosten senken

Während Einkauf und Produktion bei den Herstellern auf Rendite getrimmt sind, steckt im Warranty Management oftmals noch Optimierungspotenzial. So können Gewährleistungskosten von mehr als fünf Prozent des Verkaufsumsatzes deutlich verringert werden. Die systematische Analyse von Werkstattdaten kann Erfahrungswerte relativieren – und strukturelle Voraussetzungen vor Ort schaffen, um Gewährleistungs-, Garantie- und Kulanzfälle fachgerecht und kostensenkend abzuwickeln.

Haben auch Sie den Verdacht, dass mehr Kosten als nötig entstehen? Dann lassen Sie uns in Kontakt treten!

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„Bad news are good news“ – diese alte Weisheit mag in aufgekratzten Medien und Foren funktionieren, wenn es darum geht, mit Empörung ein paar mehr Klicks zu generieren. Aber: Gute Nachrichten braucht das Land! Gerade wegen der allgemeinen Verunsicherung in der Industrie, etwa welche neuen Strafzölle drohen und wie sich der Brexit auswirken wird – man muss positiv in die Zukunft blicken können. Der VDA-Präsident Bernhard Mattes versuchte es, nannte die Entwicklung auf dem heimischen Automarkt positiv, die Nachfrage im Ausland liege 50 Prozent über der von vor zehn Jahren. Er sah auch eine stabile Entwicklung bei der Beschäftigung (derzeit etwa 835.000 bei Herstellern und Zulieferern) in der Branche – ehe er dann auf der IAA überraschend seinen Rücktritt ankündigte.

Schuld sind immer die anderen

Danke und Tschüss! Die Herausforderungen der Automobilindustrie „in einem der größten Umbrüche ihrer Geschichte“ aber bleiben. Und mit ihr die Unsicherheit und die Aufgeregtheit, die Populisten jeglicher Couleur erfolgreich für ihre Stimmenjagd nutzen. Denn die Menschen haben Angst vor Neuem, Angst vor Fremden, Angst ihren Wohlstand zu verlieren. Gründe dafür finden sie zur Genüge, ob es nun der aufkommende Klimawandel oder das Verschwinden demokratischer Gepflogenheiten ist. Und die Industrie steckt nicht nur mittendrin, sondern steuert ihren Teil zum Vertrauensverlust bei, obwohl ja Schuld immer die anderen sind … an der schlechten Weltkonjunktur, an der Dieselkrise, an der CO₂-Belastung. Wohin aber die Reise gehen soll, ob mit Elektromobilität oder Brennstoffzelle, wie weit man mit autonomem Fahren und künstlicher Intelligenz kommt, können die Wenigsten sagen.

Lieber nichts als etwas falsch machen

Von nichts kommt nichts: Also Ärmel hochkrempeln und einfach mal machen.

Stattdessen macht sich in so mancher Unternehmenskultur eine defätistische Weltsicht breit nach dem Motto: „Da können wir auch nichts machen“ oder „es ist halt so“. Lieber sparen als investieren, lieber Arbeitsplätze sichern als über neue Strukturen nachzudenken. Wenn man überhaupt irgendwas macht, dann das, was alle machen. Am liebsten aber verharrt man in stillschweigender Übereinkunft – lieber gar nichts als irgendetwas falsch machen. Wer sich zuerst bewegt, hat schon verloren.

„Zuständig sind immer irgendwelche anderen, nur für den eigenen kurzfristigen Vorteil ist man noch ansprechbar.“

Diese „Haltung“ sickert nach und nach von den Führungsetagen immer weiter durch nach unten, wo sie sich manifestiert. Mit der Folge, dass das Vertrauen in die eigene Organisation schwindet, dass die Arbeit nur noch ein Job ist und jegliche Eigeninitiative auch eigenes Risiko bedeutet – und eigenverantwortliches Handeln somit gen Null läuft. Zuständig sind immer irgendwelche anderen, nur für den eigenen kurzfristigen Vorteil ist man noch ansprechbar.

Am Ende will auch der Kunde nichts investieren

Diese „Nehmerqualitäten“ gelten auch für den Handel, in dem sich jeder selbst der Nächste ist und abgegriffen wird, was geht. Einziges Kriterium: der Preis. Der Austausch mit den Herstellern: ein Jammern und Lamentieren. Kann ja nie schaden. Und ansonsten: nehmen, was man kriegen kann – an Zusatzmargen, an Verkaufsförderung, an Gewährleistung bis hin zum Betrug.

„Der Kunde fühlt sich alleingelassen von Politik, Industrie und Medien.“

Und der Kunde? Wird letztlich immer enttäuschter, fühlt sich alleingelassen von Politik, Industrie und Medien, weil weder Marken noch Personen noch Institutionen ihn abholen und an die Hand nehmen. So versucht er von vornherein Enttäuschungen zu vermeiden, will selbst auch nichts investieren, womit sich die Schraube immer weiter nach unten dreht.

Immer nur an das eine denken: wir

Fazit: Die Menschen suchen heute mehr denn je nach Orientierungen, Identifikationen nach positiven Bildern von der Zukunft, Zielen, Zugehörigkeiten … sie wollen wieder vertrauen können. Und genau in diese Lücke können wir springen, indem wir sagen: Das sind wir und da wollen wir hin! Wir schauen gemeinsam nach vorne, mit klaren Zielen und Strategien, mit eindeutigen Erklärungen und Handlungsanweisungen. Das machen wir so und so, und zwar, weil … Wir übernehmen Verantwortung, wir leben vor, wir zeigen Erfolgsbeispiele, und immer wieder … wir! Wir übernehmen! Wir setzen um! Denn wir wissen, wie es geht! Wir holen unsere Kunden ab und begleiten sie auf den richtigen Wegen. Und stehen dafür gerade. Wir garantieren für unsere Arbeit, die Leistung für den Kunden … und tragen das Risiko (mit).

Unser Antrieb ist der Erfolg, der Erfolg unserer Kunden. Wir wollen nur für die Besten arbeiten, wollen dementsprechend unsere Kunden zu den Besten machen und müssen somit das Beste leisten. Wir wollen jetzt nicht einen vielbemühten Spruch der Kanzlerin zitieren, sondern lieber einen alten Werbeslogan, indem es immerhin um Treibstoff ging: Es gibt viel zu tun. Packen wir’s an!

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